Als organisatie met een belangrijke publieke functie is het, om goed te kunnen functioneren, van cruciaal belang dat de direct maatschappelijk betrokkenen (zoals bestuurders en burgers) vertrouwen hebben in jouw organisatie. Enige tijd geleden werkte ik met een opdrachtgever die heel goed weet wat dit betekent. In de bestuurlijke en politieke omgeving gold de organisatie als een voorbeeld voor hoe je in korte tijd diverse afzonderlijke organisaties integreert tot een efficiënt en effectief draaiend groter geheel. Er was tijdig nagedacht over de structuur van de nieuwe, geïntegreerde organisatie en de bijpassende ondersteunende systemen. Vanuit de leiding van de ‘oude’ organisaties waren op zorgvuldige wijze mensen geselecteerd die het nieuwe Management Team gingen vormen en ook de nieuwe laag van middle management had men binnen afzienbare tijd ingevuld. Een meerjarenplan was met behulp van externen opgesteld en de focus voor de nieuwe organisatie was dan ook vanaf het begin duidelijk. Vanuit de nieuwe communicatie afdeling werden mooi vorm gegeven, positieve berichten de wereld in gestuurd over de voortvarende en enthousiaste wijze waarop de organisatie haar taken uitvoert. Een voorbeeld uit het boekje! Of toch niet?
Helaas bleek het bij nader inzien na enige tijd allemaal wat minder rooskleurig. Deze complexe transitie van vele afzonderlijke organisaties naar één geïntegreerde organisatie werd aangepakt als een -zoals wij vakidioten dat noemen – eerste orde verandering: een verbeterproces op de laag van structuur en systemen, dat planmatig op het niveau van inhoud en procedures wordt ‘uitgerold’. Op de korte termijn leverde dit snelle resultaten op, zeker ook omdat de organisatie zeer betrokken, loyale medewerkers heeft, die met hart en ziel geloven in de taken die ze moeten uitvoeren en zich relatief gemakkelijk schikten in de nieuwe hiërarchische ordening van de geïntegreerde organisatie. Maar binnen een jaar begon het op vele fronten te wringen: er ontstond onenigheid in het management team (wie is er hier het belangrijkst?), samenwerking tussen afdelingen kwam niet op gang (eigen afdeling eerst!), de externe dienstverlening begon te haperen (onvriendelijke behandeling van klanten en afnemende bereidheid om mee te denken buiten het eigen takenpakket) en de eerder zo betrokken medewerkers herkenden zichzelf niet meer in het grotere geheel (‘procedures zijn hier belangrijker dan de daadwerkelijke bedoeling van deze organisatie!’). De natuurlijke reactie van het leidinggevend kader was verklaarbaar vanuit het succes in het verleden en de snel toenemende druk: zoveel mogelijk alles sussen en met de mantel der liefde bedekken, want gedoe kost tijd en die tijd was er niet. Vanuit urgentie en korte termijn denken, een terechte observatie. Het blikveld van de lange termijn gaf ze echter een ander zicht op de werkelijkheid. Vanuit dat perspectief was er ook de erkenning dat er op het niveau van menselijke relaties, verbinding en cultuur een stap nodig was om de nieuwe organisatie echt tot stand te brengen. Maar dan wel graag zonder gedoe!
Op dit punt stond de organisatie op het moment dat ik samen met mijn collega’s Maaike Arends en Marco de Witte met hen ging samenwerken. Door de toegenomen onrust en druk op het management waren veel kernspelers letterlijk ‘fysiek verstard’ en zag je een groot aantal mensen terugvallen in oude patronen, veelal gebaseerd op hiërarchische macht en procedurele beheersdrang. Het ‘in de hand houden’ was belangrijker geworden dan het zo goed mogelijk de kerntaken uitvoeren. Van groot belang in onze aanpak is dan ook geweest om bewust te vertragen: pas vanuit een zekere mentale en fysieke ontspanning ontstaat er immers weer ruimte voor het aangaan van verbinding, vanuit een combinatie van ratio en gevoel. Om dit te bereiken was het wegstappen uit de dagelijkse hectiek in eerste instantie broodnodig. Het werkelijk loskomen van die hectiek bleek op zich al een proces van maanden: de dagelijkse druk gaf een belangrijk houvast in deze onzekere tijd en er was (soms onbewust) veel angst om dit los te laten en de dieper liggende relationele en culturele vraagstukken echt aan te gaan. We hebben dus heel wat urgente telefoontjes, belangrijke afspraken en andere ‘prioriteiten’ moeten verduren, voordat we echt met elkaar aan het werk konden.
We zijn tegelijkertijd met kernspelers in alle onderdelen van de organisatie op zoek gegaan naar ruimte om op een andere manier naar leiderschap en veranderen te kijken en de bijpassende bekwaamheden te ontwikkelen. Zonder het verleden af te keuren zijn we gaan werken aan verbreding van het mentale model. Dat betekende ruimte voor én ‘ontwerpen’, maar ook ‘ontwikkelen’. Leiderschap op basis van duidelijkheid in de hiërarchie, maar ook de lead nemen op basis van expertise en ervaring in specifieke situaties. Mogen vertrouwen op oude gedragspatronen, maar ook samen ontdekken en leren welke andere patronen passend zijn in de nieuwe organisatie. En misschien wel het belangrijkste; er is niks mis met ‘keeping up appearances’ waar dat bestuurlijk handig is, maar ‘gedoe komt er toch’, dus ruimte voor twijfels, problemen, stress en ander ‘gedoe’ binnen de organisatie is essentieel.
Na een intensieve, langdurige periode van werken met de nieuwe insteek ontstond er op allerlei plekken verbinding en samenwerking dwars door hiërarchie, voormalige afzonderlijke organisaties en oude ingeslepen patronen heen. Maar het was een weerbarstig proces dat veel focus, vastberadenheid en uithoudingsvermogen van iedereen heeft gevergd, zeker op de momenten dat de prestatiedruk toenam. Een kwestie van lange adem…!
Dit artikel werd eerder gepubliceerd op www.aog.nl.