Als organisatie met een belangrijke publieke functie is het, om goed te kunnen functioneren, van cruciaal belang dat de direct maatschappelijk betrokkenen (zoals bestuurders en burgers) vertrouwen hebben in jouw organisatie.  Onze opdrachtgever die in het domein van veiligheid actief is, wist heel goed weet wat dit betekent. In de bestuurlijke en politieke omgeving gold de organisatie als een voorbeeld voor hoe je in korte tijd diverse afzonderlijke organisaties integreert tot een efficiënt en effectief draaiend groter geheel. Er was tijdig nagedacht over de structuur van de nieuwe, geïntegreerde organisatie en de bijpassende ondersteunende systemen. Vanuit de leiding van de ‘oude’ organisaties waren op zorgvuldige wijze mensen geselecteerd die het nieuwe Management Team gingen vormen en ook de nieuwe laag van middle management was binnen afzienbare tijd ingevuld. Een meerjarenplan was met behulp van externen opgesteld en de focus voor de nieuwe organisatie was dan ook vanaf het begin duidelijk.

Complexe transitie naar één geïntegreerde veiligheidsorganisatie

Deze complexe transitie van vele afzonderlijke organisaties naar één geïntegreerde organisatie was echter aangepakt als een eerste orde verandering: een verbeterproces op de laag van structuur en systemen, dat planmatig op het niveau van inhoud en procedures wordt ‘uitgerold’. Op de korte termijn leverde dit snelle resultaten op, zeker ook omdat de organisatie zeer betrokken, loyale medewerkers heeft, die met hart en ziel geloven in de taken die ze moeten uitvoeren en zich relatief gemakkelijk schikten in de nieuwe hiërarchische ordening van de geïntegreerde organisatie. Maar binnen een jaar begon het op vele fronten te wringen: er ontstond onenigheid in het management team (wie is er hier het belangrijkst?), samenwerking tussen afdelingen kwam niet op gang (eigen afdeling eerst!), de externe dienstverlening begon te haperen (onvriendelijke behandeling van klanten en afnemende bereidheid om mee te denken buiten het eigen takenpakket) en de eerder zo betrokken medewerkers herkenden zichzelf niet meer in het grotere geheel (‘procedures zijn hier belangrijker dan de daadwerkelijke bedoeling van deze organisatie!’). De natuurlijke reactie van het leidinggevend kader was verklaarbaar vanuit het succes in het verleden en de snel toenemende druk: zoveel mogelijk sussen en met de mantel der liefde bedekken, want gedoe kost tijd en die tijd was er niet. Vanuit urgentie en korte termijn denken, een passende interventie.

Duurzaam veranderen

Het blikveld van de lange termijn gaf de directie een ander zicht op de werkelijkheid. Vanuit dat perspectief was er ook de erkenning dat er op het niveau van menselijke relaties, verbinding en cultuur een stap nodig was om de nieuwe organisatie echt tot stand te brengen. Artful Leadership heeft dit proces gedurende anderhalf jaar begeleid. Van groot belang in onze aanpak is geweest om bewust te vertragen. Door de toegenomen onrust en druk op het management waren veel kernspelers letterlijk ‘fysiek verstard’ en zag je een groot aantal mensen terugvallen in oude patronen, veelal gebaseerd op hiërarchische macht  en procedurele beheersdrang. Het ‘in de hand houden’ was belangrijker geworden dan het zo goed mogelijk de kerntaken uitvoeren. Pas vanuit een zekere mentale en fysieke ontspanning ontstaat er weer ruimte voor het aangaan van verbinding, vanuit een combinatie van ratio en gevoel. Om dit te bereiken was het wegstappen uit de dagelijkse hectiek in eerste instantie broodnodig. Het werkelijk loskomen van die hectiek bleek op zich al een proces van maanden: de dagelijkse druk gaf  een belangrijk houvast in deze onzekere tijd en er was (soms onbewust) veel angst om dit los te laten en de dieper liggende relationele en culturele vraagstukken echt aan te gaan.

We zijn tegelijkertijd met kernspelers in alle onderdelen van de organisatie op zoek gegaan naar ruimte om op een andere manier naar leiderschap en veranderen te kijken en de bijpassende bekwaamheden te ontwikkelen. Zonder het verleden af te keuren zijn we gaan werken aan verbreding van het mentale model. Dat betekende ruimte voor én ‘ontwerpen’ én ‘ontwikkelen’. Leiderschap op basis van duidelijkheid in de hiërarchie, maar ook de lead nemen op basis van expertise en ervaring in specifieke situaties. Mogen vertrouwen op oude gedragspatronen, maar ook samen ontdekken en leren welke andere patronen passend zijn in de nieuwe organisatie. En misschien wel het belangrijkste; er is niks mis met ‘keeping up appearances’ waar dat bestuurlijk handig is, maar ‘gedoe komt er toch’, dus ruimte voor twijfels, problemen, stress en ander ‘gedoe’ binnen de organisatie is essentieel.

Na een intensieve, langdurige periode van werken met de nieuwe insteek ontstond er op allerlei plekken verbinding en  samenwerking dwars door hiërarchie, voormalige afzonderlijke organisaties en oude ingeslepen patronen heen. Een weerbarstig proces dat veel focus, vastberadenheid en uithoudingsvermogen van iedereen heeft gevergd, zeker op de momenten dat de prestatiedruk toenam. Maar met een prachtig duurzaam resultaat…!