Bij het tweede niveau transformeert de organisatie. Het moet integraal anders in de organisatie. Het organiseerparadigma past niet meer en dus moet er een integraal nieuw businessmodel of organisatieconcept worden ontwikkeld. Zowel businesspropositie, strategie, structuur, technologie, de medewerkers als de cultuur staan in onderlinge samenhang ter discussie. Het moet veranderkundig niet beter met minder middelen, het moet echt anders. Het gedrag van medewerkers, de cultuur moet veranderen; in alle haarvaten wordt het anders. De scope wordt groter, de systeemgrenzen worden breder, de randen van het organiseren worden afgetast of overschreden. Uiteindelijk is de kern het verlaten van de bestaande organisatiekundige configuratie en op weg gaan naar een nieuwe configuratie binnen – en zo nodig buiten – de organisatie.
De essentie van het derde niveau is het loslaten van het gedachtegoed uit de eerste en tweede orde, namelijk dat organisaties de eenheid van veranderen zijn. Transities vatten we op als ingrijpende veranderingen waarbij meerdere organisaties en instanties betrokken zijn en die van lange duur zijn. Ze eisen dat niet alleen de inhoud, maar ook de spelregels ter discussie worden gesteld en veranderen. Transities kunnen ook wel beschouwd worden als systeeminnovatie of het veranderen van de maatschappelijke structuur en cultuur, het socio-technologische regime, en de institutionele arrangementen die daar uitdrukking van zijn. De sturingsfilosofie achter ‘transitiemanagement’ is niet doelgericht, maar procesgericht. Transities zijn gericht op toekomstbeelden die in samenspraak zijn gecreëerd. Het wordt gekenmerkt door procesmanagement en draagvlak- ontwikkeling. Dit betekent een gezamenlijke zoektocht van allerlei relevante partijen, aansluitend bij de beleidscyclus van voortdurend leren, experimenteren, ervaren, vooruitzien en terugkoppelen.
Vier kernvragen om de veranderbenadering helder te krijgen
Onze aanpak is vervolgens gebaseerd op vier kernvragen (gebaseerd op het 4-ballen model van de Wittte/Jonker) die in elk situatie in samenhang met elkaar beantwoord moeten worden. De vragen helpen het veranderproces goed te doordenken en te vertalen naar passende veranderbenaderingen en bijbehorende interventies.
De eerste bal introduceert de WAAROM-vraag: WAAROM moet het eigenlijk anders? Is het niet veel effectiever om alles bij het oude te laten? Wat zijn actoren en factoren die een aanleiding zijn om te willen veranderen en welke ambitie hebben we dan? Op grond daarvan kunnen we een belofte voor de toekomst formuleren. Als we dan aan de slag gaan moet het veran-deren een bijdrage leveren aan het realiseren van die ambitie. ‘Wat je belooft moet je doen’.
De tweede bal adresseert het organisatiekundige vraag-stuk: WAT is er aan de hand in de huidige situatie (‘as (it) is’) en WAT moet de toekomstige organisatie worden (‘to be’)? Organiseren is gebaseerd op vier met elkaar samenhangende bouwstenen. Dat zijn voor ons Structuur, Technologie, Mensen en Cultuur. Dit noemen wij STMC. We maken een ‘gap’-analyse op basis van de bestaande en gewenste situatie aan de hand van STMC. Dat geeft inzicht in wat er organisatiekundig moet gebeuren. Dat moet verbonden worden met de veranderkundige opgave.
De derde bal stelt de vraag HOE een veranderkundig proces op gang gebracht kan worden, waarin de gewenste organisatie gerealiseerd gaat worden. Er bestaan in onze ogen twee basale procesbenaderingen. Het eerste type staat een lineaire manier van denken voor. Deze benadering ziet veranderen als iets dat eindig is. Het draait allemaal om plannen en uitvoeren. Het tweede type ziet veranderen als een continue beweging. Bij deze benadering krijgt veranderen eerder een continu karakter. Deze tweede benadering richt zich meer op de vormgeving van het veranderkundige proces, terwijl dat proces al aan de gang is.
De vierde en laatste bal stelt de vraag WIE bij de verandering betrokken zijn. Eén antwoord op die vraag is helder, namelijk IK! (de veranderaar zelf). Die is immers net als managers en medewerkers ook een betrokken partij in het veranderproces. De veranderaar een heldere, eigen rol geven, voorkomt bovendien dat het vraagstuk vanaf ‘de tribune’ wordt beschreven. Daarnaast zijn er in elk veranderingsproces verschillende stakeholders (intern zowel als extern) te onderscheiden die een directe of indirecte rol spelen.
In co-creatie samen aan de slag
Op basis van de drie niveaus en de 4 kernvragen verkennen we samen met u welke vraagstukken in uw organisatie spelen en van welke orde die zijn. Vervolgens gaan we in co-creatie met u aan de slag als uw adviseur, coach en/of waar nodig trainer.
